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どちらも「もったいない」ことを避ける方法として、大いに
共感を覚えました。

この2つの試みが、加盟店にとって多少なりともの収入に
繋がっているのか判りにくかったのですが、素直に
観れば、寄付しているように解釈できました。


話は変わりますが、セブンイレブン・ジャパンの本部も
草創期からの好業績の結果、その経営方針に慣性が
働いてしまっていたのではないかという気がします。

とうのは、実質的な創業者である
セブン&アイ・ホールディングス会長　鈴木敏文氏は
当時から、「在庫を憂えず、機会損失を恐れよ」を
商売の根幹に据えているからです。

同氏著の『商売の創造』には、こうあります。

本当は、リスクを小さくするためにこそ、積極的な商売を心がけなければならないのです。積極的な商売によって機会損失をなくしていけば、必ず売り上げを伸ばし、利益を上げることができるのです。

この精神が社内に染み付いているからこそ、
染み付いているという意味でエクセレント・カンパニーで
あり続けたわけですが、鈴木敏文会長が現場を退き、
ここにきて、「在庫を憂えず、機会損失を恐れよ」が
慣性となって働いてしまっているように思えたのです。

あるいは、こんなこともありました。
顧客第一との思いから、鈴木敏文会長が「後入れ先出し」を
言い出したことがありました。

本来、廃棄リスクを考えれば、「先入れ先出し」が当たり前。
どのスーパーやコンビにでも、賞味期限が切れていない限り、
古いものほど手前に並んでいます。

なかには奥のほうのより新しいものを、日付を確認して選ぶ
客もいますが、さっさと手前から取っていく客が多数派です。

当時の鈴木敏文会長はこの点が気になったらしく、結果的に
顧客により新しいものを買ってもらおうと、先のような提言を
行ったのです。

が、このときはさすがに多くの加盟店や社内から、「廃棄リスク
が大きくなりすぎる」との反対の声が上がり――私も反対する
と思います――実現には至りませんでした。

このように考えると、徹底することと方向転換することの
バランスが取れていた状態から、徹底してきたことを続ける
という風土に変化していたのかもしれないと思ったわけです。


asahi.com によると

加盟店側は「見切り販売をせずに本部の要請通りに弁当などを捨てると、大きな損失が出て経営が圧迫される」と主張。本部側は「安易な見切り販売は中長期的に加盟店の利益にならない。発注精度を高めることがなによりも重要だ」などとして対立していた。

とのことですが、本部の言っていることは正論だと思います。

考えようによっては、発注権限が加盟店側にあるので
あれば、廃棄リスクは加盟店が負うべき、とも言えます。

しかしながら、本部が加盟店に対し、「在庫を憂えず、
機会損失を恐れよ」を徹底していたのであれば、加盟店に
すべてのリスクを負わせるのは酷です。

打開の方向はいくつかあるでしょう。

１．見切り販売は認めず、廃棄リスクを相応に分担する

２．発注時にある条件を満たした分だけ見切り販売を認める

３．発注制度を高めるため、本部が人員を割く

４．加盟店の発注権限に制約を設ける

５．加盟店契約を２種類用意する（オプションを設ける）
　　≒見切り販売を行わない加盟店を条件面で優遇

ｅｔｃ．

先の asahi.com の記事では

公取委がセブン側に作成を求めている「加盟店が見切り販売をする際のマニュアル」には、「販売期限の何時間前から、何円まで値引きをすれば加盟店が利益を確保できるか」などが具体的に記されることが想定されている。

そうですが、これでは、値引き販売に制限（と段階）を
設けるだけで、”考え方としては”根本的な話にならない
のではないかと思います。

結局は、消費者に「もったいない」と思わせない施策を
打ち出したコンビニが支持されることになるのではないかと。

セブンイレブンの知恵に期待しましょう。


Ｐ．Ｓ．
　基本、直営店ばかりなので問題は表面化していませんが、
　マクドナルドを筆頭とするファーストフード店の店頭に
　明け方になると大量の産業廃棄物が出されていることの
　ほうに、より問題を感じます。
　（最近、その量は減ってきたとは言え。）

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